Když jsem v minulém roce nastupoval do ročního kurzu autentického leadershipu od Atairu, bylo mojí hlavní motivací poznat lépe sám sebe, ujasnit si svoje hodnoty, definovat svoji misi a vizi a zlepšit svoji komunikaci s dalšími lidmi. Teď je o rok a čtvrt později a když si zrekapituluju, co vše se za ten minulý rok stalo, tak se sám nestačím divit. Anebo vlastně vůbec ne, protože to jen potvrzuje, že jsem si ujasnil kdo jsem, co mě baví a naplňuje a mohl jsem díky tomu začít psát další kapitolu svého života. Nebo přesněji – víc kapitol.

Kapitola 1. – Twisto

Po čtyřech letech v Twistu jsem se rozhodl skončit v roli CMO. Od července tak zůstávám dál (už jen) jako akcionář a člen dozorčí rady, ale na denní fungování Twista už nemám vliv. Twisto byla (a pořád je) velká jízda, nahoru dolů jako na horské dráze, ale přes všechny nesnáze a překážky se nám podařilo každý rok růst o stovky procent. Když jsem do firmy přišel, byla to lokální služba primárně pro e-shopy, obrat byl v nižších stovkách milionů korun. Když teď odcházím, Twisto už vyzkoušelo přes milion lidí, přes 150 tisíc z nich prošlo plnou verifikací a má Twisto účet, většina z nich i kartu. Obrat firmy směřuje nad střední miliardy korun, má silné investory a působí kromě Česka také v Polsku a v Rumunsku není jen proto, že těsně před spuštěním změnil plány Covid-19. Pro mě to byla obrovská škola a jsem moc rád, že jsem se na tomhle příběhu mohl aktivně podílet. Ale největší radost mám ze dvou věcí: za prvé že odcházím v situaci, kdy je v Twistu skvělý management, team a stabilizovaná situace (přes všechny Covidy a Wirecardy) a za druhé, že odcházím v dobrém. Bylo pro mě důležité vše otevřeně a včas vykomunikovat, protože v minulosti jsem jeden jiný svůj odchod trochu podělal, protože jsem neměl koule otevřeně a včas komunikovat a dodnes mě to štve.

Kapitola 2. – Proč odcházet?

Proč teda odcházet z Twista, když vše vlastně vypadá dobře? Jsem divnej, když už „nehořím“ tak jako na začátku? Když už mě to tolik nenaplňuje jako dřív? Neměl bych být rád za to, co mám a vážit si toho? Není to ode mě zrada, když odejdu? Dost jsem se tím trápil a hledání odpovědí na takové otázky byla velká motivace proč na sobě začít makat. Věděl jsem, že odpověď musím hledat v sobě. Velká úleva přišla s výsledkem testu talentové dynamiky TD Talent Dynamics, podle kterého je můj profil Creator (tvůrce) a když jsem si četl výsledek, zjistil jsem, že to na mě sedí jak hrnec na pr..zadek.

Nejvíc mě naplňují a baví začátky, když nic není a musí se vše vybudovat od nuly. Dokážu se rychle zorientovat, definovat strategii, vizi, nadchnout a vést lidi a vložit hodně energie do exekuce, aby se projekt rychle posouval kupředu. Když už je ale firma větší a potřebuje spíše spravovat než budovat, přestává mě to bavit a musím to někomu předat. Někomu, kdo má talent na řízení a management.

Když jsem si tohle uvědomil a zjistil, že zdaleka nejsem sám, tak se mi obrovsky ulevilo. Jsem mnohem klidnější, protože mnohem lépe vím co chci, co nechci, co mi jde, co mi nejde, jak chci žít, abych byl spokojený, apod. To mi pomohlo udělat si plán na další 2-3 roky.

Kapitola 3. – Nové začátky

Posledních několik let se v byznysu intenzivně věnuju marketingové, produktové a business strategii, budování zákaznické báze, rozvoji značek (brandu), PR a expanzi na zahraniční trhy. Chci z toho udělat službu / produkt, postupně k tomu přidat ještě vývoj a spustit startup studio, které se bude zabývat přetavováním myšlenek v reálný produkt, jejich uvádění na trh a škálování až po expanzi do zahraničí. Pro vlastní projekty, ale i pro externí – například pro investiční skupiny či inovace a startupy pro velké firmy a korporace.

Abych se to naučil, tak jsem se rozhodl přidat k rakouské pobočce Creative Dock, která tvoří pro Raiffeisen bank international FinTech pro freelancery Fairo, který kombinuje do jednoho produktu služby na vystavování faktur, účetnictví a daňový reporting s bankovními službami (účet, karta..) s vizí díky automatizaci zásadně zjednodušit nudnou administrativní zátěž a šetřit čas a nervy. Z pozici Chief Growth Officer mám na starosti marketing, brand, UI, PR, akvizici zákazníků na Ukrajině a expanzi na další trhy. Kromě produktu samotného mě přesvědčila velká ambice projektu a také tempo, v jakém se jede kupředu. Celý projekt dostal zelenou v únoru těsně před lock-downem. Na dálku se postavil team, ve kterém je dnes přes 50 lidí a 9 národností a 8.7. se spustila první verze produktu. Já jsem za měsíc a kousek musel vybudovat team, dotáhnout brand, postavit web, najít agentury na Ukrajině a spustit první kampaně. Samozřejmě spousta věcí není dokonalá, ale dnes máme přes 200 prvních zákazníků, cílíme na 10 tisíc do konce roku a to tempo mě fascinuje.

Kapitola 4. – Reality, startupy, obytňáky

V rámci diverzifikace rizika jsem se loni rozhodl, že kromě podnikání ve startupech by nebylo špatné mít také něco konzervativnějšího. Volba padla na reality, tak jsem začal budovat portfolio bytů na pronájem. Momentálně pronajímám 3 byty v Ostravě a do 3 let bych jich chtěl mít 30. Na nemovitostech se mi hodně líbí možnost využít pákového efektu hypotékou. Na co jiného vám banka půjčí 70 – 80 procent investice za 2% úrok? Ve spojení s rozumným výnosovým procentem z nájmu tak dosahuji kolem 34 % ROE (výnos na vložený kapitál), což mi přijde super.

Kromě toho mám investice ve startupech Edhance a Eatngo a testuju si příležitosti v segmentu pronajímání obytných vozů, ale o tom až někdy jindy.

Kapitola 5. – osobní život

Do toho všeho jsem se stihl zasnoubit s mojí přítelkyní Kateřinou, plánujeme svatbu a koupili jsme dům v Řeporyjích, který začínáme rekonstruovat a Vánoce 2021 už bychom chtěli strávit tam a možná už ve třech. 🙂

Když si zhodnotím prvních 7 měsíců tohoto roku, tak přes všechny krize a nejistoty přišly i skvělé příležitosti a i když nebylo úplně jednoduché ta rozhodnutí udělat, jsem rád, že jsem je udělal, protože se zase posunu dál, naučím se nové věci a hlavně – můžu zase tvořit od začátku, což je moje flow. Bude to jízda! 🙂

Možná jste zaznamenali, že nám před Vánoci zakázala Rada pro reklamu vysílat TV spot s Twistusem. Celkem dost se o tom psalo, například na iDnesu,  Seznamu a dalších 27 médiích. Články si přečetlo přes 1,5 milionů lidí, podle našeho měření téměř 40% z naší cílové skupiny zákaz zaznamenalo a 70% z nich s ním nesouhlasilo. Téměř ve všech byl spot vložen, aby si mohli čtenáři pustit, co v TV neuvidí. Takže paradoxně jsme díky zákazu získali intenzivnější mediální zásah než kdyby byla reklama na TV Prima odvysílána.

Předchozí odstavec jsem nenapsal proto, že bych se chtěl chlubit, ale proto, že podobná věc byla součástí našeho přemýšlení od začátku a určitou míru kontroverze a provokace jsme chtěli do značky Twisto vetknout, takže když k tomu zákazu došlo, byli jsme připraveni.

Jsem přesvědčený, že budování značky, tzv. brand building, by měla být jedna z nejdůležitějších priorit ve firmě a pokud se zanedbává, nebude společnost dlouhodobě úspěšná. Pod slovem brand hodně nezkušených podnikatelů a manažerů zkratkovitě vidí jen logo, ti pokročileji firemní barvy a fonty a ti nejodvážnější logo manuál. Jenže brand není logo. Jeden můj kolega řekl, že brand je reklama na vizi. A to mi připadá jako super přirovnání. Brand je vše, čím firma je, za co bojuje a dýchá, je to důvod její existence a hodnoty přetvořené do vizuální podoby a mluvené či psané řeči. A hlavně je to něco, proč u vás budou chtít dělat ti nejlepší lidé, protože každý chce dělat pro skvělou značku.

Pokud budujete značku, přemýšlejte nad ní jako nad člověkem. Přemýšlejte nad tím, jaké má vyznávat hodnoty, za jakými názory si má stát, jak má vypadat a jak na něj mají reagovat ostatní lidé a jaké v nich má vyvolávat pocity. To je důležité proto, aby si zákazníci mohli vytvořit ke značce vztah. Musí vyvolávat emoce. Ale není zdaleka nutné, aby se líbila všem. Naopak, jsem přesvědčený, že nejlepšího efektu docílíte, když dosáhnete toho, o čem rapuje The Game s 50centem – Hate it or love it – nesnášej nebo miluj. Tato polarita totiž vyvolává debaty a hádky mezi oběma tábory a efektem se stane to, že se o vaší značce bude mluvit. Polovina lidí na ni bude útočit a bude ji pomlouvat a polovina lidí ji bude bránit. Pokud se budete snažit zalíbit všem, s největší pravděpodobností vytvoříte nudnou značku, která bude lhostejná všem, protože neurazí ani nenadchne. A to určitě nechcete.

V Twistu jsme hodně přemýšleli nad hledáním pozice značky, která bude správná. Jsme finanční instituce a jako taková musíme být kredibilní, na druhou stranu jsme start-up, který provokuje a mění část bankovního systém, takže chceme být i rebel. Chceme být na první pohled odlišitelní od komunikace bank a jiných finančních institucí. A zároveň potřebujeme jinou kreativu a přístup k tomu, abychom nezapadli i s podsatně menším rozpočtem na reklamu než mají jiné instituce.

A to samé bych doporučil každému než začne kreslit loga a investovat peníze do marketingu. Podívejte se na svoji firmu v širokém kontextu – jak vypadá vaše konkurence, jak komunikuje a jak chcete být mezi nimi vnímání vy; jaké zastáváte hodnoty jako lidi a jaké poslání a ambice vaší firmy má značka představovat a popište ji jako člověka, se kterým byste si rozuměli a bavilo by vás s ním jít na pivo. Nám z toho vzniknul Twistus.

Podívejte se na video, které nám TV Prima nepovolila odvysílat:

V dalším dílu dám nahlédnout pod pokličku toho, jak stavíme značku Twisto. Tak „stay tuned.“ 🙂

Zřejmě každý, kdo podniká, někdy řešil, jestli budovat firmu sám, anebo s jedním či více společníky. A zřejmě o tom přemýšlí i každý, kdo by chtěl začít podnikat. Myslím, že neexistuje jednoznačná odpověď a do velké míry to bude ovlivněno i osobností, ale můj názor je ten, že je lepší budovat firmu se společníky než sám. A tím hlavním důvodem je zkrátka to, že na TO člověk není sám. To TO má totiž mnoho podob na širokém spektru emocí od  „jestli něco hned neuděláme, tak příští měsíc banktrotujeme,“ až po „udělali jsme rekordní výsledek a to fakt zasluhuje pořádnou oslavu.“

Ve dvou(+) se to lépe táhne

Efekt společníka vyniká zejména v počátečních letech podnikání, kdy firma prochází mnoha turbelntními obdobími. Když se nedaří a člověk je vystaven velkému tlaku, má parťáka, který mu pomůže sebrat polovinu zátěže. A naopak když se slaví, tak se radost násobí. Protože to může být sebepompéznější mejdan, ale když je na něm člověk sám, tak to asi party roku nebude..

Jeden nebo více?

Ok, takže kolik je ten správný počet společníků? Dva, tři, více? Není to o kvantitě, ale o kvalitě. O kvalitě vztahu. Myslím, že málokde platí rčení dvakrát měř, jednou řež, tak důsledně, jako u volby společníka. Se společníkem budete totiž trávit hodně času a pokud to partnerství nestojí na silném mezilidském vztahu, ale pouze na společném ekonomickém cíli, tak neobstojí. Je to „skoro jako sňatek“ a ten z rozumu také těžké chvíle nevydrží. Velmi důležité je i to, aby role společníků byly vyvážené, aby se vzájemně respektovali, věřili si, doplňovali se a nelezli si do zelí.  Aby jeden neměl pocit, že někdo jiný se spíše veze a nepřispívá celku. To povede dřív neb později k eskalaci.

Ego (občas) stranou

Ego. Já. JÁ! Každý podnikatel ho moc dobře zná. Jsme egíčkáři. A ostatně proto jsme začali dělat byznys – protože víme, že na to máme, že jo.. Ego je pro podnikatele dobrý sluha, ale může být také špatný pán. Sebedůvěra je důležitá, ale musí mít své meze. A do vztahů mezi společníky nepatří. Je důležité udržet ho stranou, protože může mít devastující účinky. Neshody a spory budou. Jsou přirozenou součástí vztahu, navíc v tak turbulentní době, jako je budování firmy. Ego může potopit firmy a ještě hůř – může zničit mezilidské vztahy. A když budete dělat byznys, brzy zjistíte, že takových „bláznů“ kolem vás zas tako moc není, prostě ten rybníček, zejména v Česku je dost malý a že ničit vztahy kvůli egu je hodně hloupá strategie a vrátí se vám v době, až budete sami v úzkých.

Jak najít toho pravého?

Kdybych na tohle znal odpověď, tak si asi udělám firmu na matchmaking společníků. 🙂 Každpopádě jde o kombinaci „soft-skills“ a „hard-skills“. Hard-skills jsou jednoduché – pokud jsem extrovertní marketér, tak k sobě potřebuju zřejmě introvetního technického člověka. A s těmi soft-skills to je individuální, nicméně intuice funguje většinou dobře a je důležité, abyste si rozuměli i mimo práci a měli podobné názory na život a svět. Pokud si nedovedede představit, že byste spolu zašli po práci na pivo nebo na sport, tak to fungovat nejspíš nebude.

A ship is always safe at the shore – but that is NOT what it is built for.
― Albert Einstein

Jsem přesvědčený, že schopnost akceptovat riziko, je jednou ze základních vlastností podnikatele. Dokonce si myslím, že riziko ve smyslu nejistota, je téměř jediný skutečně silný motivační prvek, proč makat dýl a víc a udělat rozhodnutí, na které by jinak neměl koule. Setrvávat totiž dlouhodobě ve stavu nejistoty, nekomfortu není nic příjmeného a člověk se z ní chce dostat.

Nejsem zrovna typ, který be se řídil heslem „sichr je sichr.“ Naopak moje míra schopnosti snážet riziko je poměrně vysoká. Moji kolegové mi dříve dokonce přesdívali „klidné jezero,“ protože jsem schopen absorbovat stres v dost vypjatých situacích a nepřenášet ho dál, což má pozitivní efekt v tom, že to vyvolává dojem, že mám situaci zcela pod kontrolou a tím pádem i zaměstnanci a kolegové mohou být klidní. To samozřejmě občas není vůbec pravda, protože v mnoha situacích jsem poprvé v životě a prostě musím věřit svým instinktům.

Dobrovolně jsem šel do rizika několikrát, ale nejvíc si pamatuju moment, kdy jsme vyjednávali s Telefonicou o startu projektu Gorila mobil. Bylo to v době, kdy jsme už přes půl roku jednali o smlouvě (celkem to trvalo 8 měsíců). Mezitím jely přípravy v plném proudu, měly jsme napůjčované peníze, úspory utracené, opustili jsme dávno všechny naše zaměstnání a předchozí projekty (já a společník Roman Nováček) a vsadili doslova vše na jednu kartu. A po těch zhruba 7 měsících jsme se dostali do stádia, kdy se nám opakovaně nedařilo změnit jedno ustanovení ve smlouvě, které pro nás bylo velmi nevýhodné. „Show-stopper.“ Situaci jsme si vyhodnotili tak, že jsme už tak daleko s přípravami projektu, že Telefonica už nemůže ustoupit, tak jsme se rozhodli jít all-in. Dodnes si pamatuju ten telefonát. Řekli jsme člověkovi, který měl v Telefonice na starosti virtuální operátory, že smlouvu takhle nemůžeme podepsat. Že buď to změní, nebo konec. Čekali jsme, že se nás bude snažit pochopit a navrhne nám postup. Místo toho se do hlasitého odposlechu iPhonu položeného na stolu, na kterém jsme v předklonu viseli, ozvalo: „zdá se, že tady máme zásadní neshodu. Nashledanou.“ Zůstali jsme jako opaření. Za půl hodiny přišel e-mail s jedním slovem – „jednáme“. Byli jsme zpátky ve hře a nakonec se nám podařilo najít rozumný kompromis a dotáhli jsme celý projekt do úspěšného konce. Ale bylo to nejdelších 30 minut mého života. 30 minut, které rozhodovaly o tom, jestli skončím s několikamiliónovým dluhem, anebo spustím projekt, který mi změní život.

Až později jsme se dozvěděli, že naše taktika s tím, že projekt už je tak daleko, že by ho Telefonica nestopla, se ukázala jako naprosto lichá, protože Telefonica do poslední chvíle jednala se čtyřmi konkurenčními projekty současně. Tenkrát mohli velmi jednoduše vybrat někoho „méně problémového.“ Kdybychom toto věděli, tak nejspíše tolik neriskujeme. Ale možná by se to právě kvůli tomu nikdy nepovedlo.